La zona d'ombra della vita di un'impresa o di un'istituzione sociale

November 24, 2017

Perché le strategie organizzative, anche quando siano progettate ed attuate con razionalità, accuratezza e competenza, con le risorse necessarie e col consenso di tutti gli stakeholder-chiave, falliscono così spesso nei loro obiettivi o incontrano tante resistenze? 

 

Perché, nonostante l'attenzione che da tempo è stata data alla psicologia del lavoro e al management delle risorse umane, esiste ancora una quantità così grande di stress, di malessere e di insoddisfazione nelle moderne organizzazioni? 

 

Perché tante pratiche aziendali insistono a procedere come se l'organizzazione fosse qualcosa di totalmente razionale e prevedibile, quando l'evidenza quotidianamente dimostra che è ampiamente influenzata dai fattori umani, in particolare da quelli più emotivi ed irrazionali? 

 

Ciò che accade nella zona d'ombra della vita di un'impresa o di un'istituzione sociale, e che spesso è invisibile sia ai propri membri sia ai manager che la governano ed anche a molti consulenti, rappresenta quella che è stata chiamata "l'organizzazione nascosta" (Perini): è la sua dimensione sommersa, dominata dalle emozioni umane, dalle paure e dai desideri delle persone, dai miti e dalle fantasie, dalle ansie individuali e collettive e dalle difese che tentano di annullarle. 

Essa, è il focus dei nostri interventi. La natura del lavoro umano nelle organizzazioni, che, ampiamente studiato sotto il profilo socio-economico, normativo, ergonomico e della produttività, resta tuttora abbastanza misterioso sul piano della soggettività e delle emozioni. 

I nostri interventi cercano di promuovere l’idea che occuparsi degli aspetti più profondi dell’azione umana, sicuramente genera maggiori opportunità di creare valore nella propria organizzazione: si possono fare affari lo stesso (anzi, forse meglio) con una maggiore attenzione per gli "assets intangibili" (il fattore umano, e la sua vita affettiva e sociale) e per la sostenibilità nelle sue varie forme, psicologica, sociale, ecologica, etica... 

Le emozioni e le effettive motivazioni dei singoli e del gruppo possono essere sinergiche o invece risultare di ostacolo al lavoro dell’organizzazione formale, possono favorire la coesione, lo spirito di appartenenza o invece disturbarlo. 

Le emozione sono una potente fonte motivazionale e in genere comportamentale (si dà loro seguito o ci si difende da esse), forniscono “energia” e spinta; ma, quando diventano tossiche, possono far deragliare l’organizzazione: smembrarla al suo interno, portarla a iniziative irrazionali e rovinose per l’organizzazione stessa, sconvolgere le procedure. 

Le emozioni non sono più considerate qualcosa nelle organizzazioni che va contenuto ma qualcosa delle organizzazioni che detiene e fornisce informazioni cruciali.

La Tossicità organizzativa è diffusa, intensa, l'emozione negativa disconnette la gente dai loro posti di lavoro, colleghi, e le organizzazioni.

Emozioni dolorose, come l'insicurezza, l'invidia e la rabbia, derivanti da eventi come cambiamenti inaspettati e dirompenti, o interazioni difficili con capi, colleghi e clienti, sono inevitabilmente parte della vita organizzativa. 

Diventano "tossici" quando gli altri rispondono loro in modi nocivi e distruttivi. 

La Tossicità organizzativa ha effetti negativi pervasivi, minando la fiducia, la speranza, e autostima degli individui, e danneggiando la loro morale e le prestazioni, sia sul lavoro che fuori.

 

Discussione

In ogni organizzazione, siamo perlopiù in presenza di una doppia rappresentazione: 

  1. una è sostanzialmente legata alle finalità, agli obiettivi aziendali e ai ruoli che sono richiesti per perseguirli,


  2. l’altra è sostanzialmente legata alla storia e alla dinamica di relazione degli attori che rivestono e interpretano i ruoli. 


Tali dinamiche sono cariche di valenze emozionali espresse dagli attori, maturate in ragione della loro inclusione nei gruppi, delle loro relazioni, del loro rango, e non sono necessariamente coerenti con le parti (ruoli) che gli attori organizzativi sono richiesti di recitare nel copione aziendale. 


Ogni membro assume, più o meno consapevolmente una posizione al fine di garantire l’identità, la crescita, la proliferazione e la sopravvivenza del sistema, quasi che i membri di un sistema-azienda, condividano a livello inconscio una serie di informazioni che riguardano i fini e la storia del sistema.


Nel retroscena di ogni organizzazione formale, si muovono i repertori antropologici, di comportamento implicito, gli usi, i costumi, le credenze, i valori ratificati dalla routine consolidata storicamente. 


In questi ambiti si innestano le radici profonde della cultura aziendale, delle intelligenze implicite, degli intuiti individuali e sociali, insomma si formano e si cristallizzano le ragnatele simboliche di “quella” specifica organizzazione.


Dietro la buccia formale di una storia aziendale si muove sempre una storia tribale: le due avventure non sempre danzano virtuosamente in sintonia. 

L’azienda formale è concentrata sul mercato e i sui clienti, la tribù è centrata sui propri possedimenti, quasi obbedisse a progetti impliciti di internal marketing, e si preoccupasse della protezione e conservazione della tribù e dei propri modelli e non del mercato.


Possiamo affermare che quando in un sistema organizzativo, il copione aziendale prevale sul copione antropologico che, per diverse ragioni, sia storiche che situazionali, è scollegato dal significato profondo, le prestazioni dei componenti dell’organizzazione, risultano professionalmente e tecnicamente adeguate ma vuote di energia vitale e motivazionale, di Vita. 

In questi casi le competenze vengono erogate senza essere supportate da un investimento emotivo. 

Quando in un contesto organizzativo i copioni tribali prendono il sopravvento sui copioni aziendali, molti comportamenti del sistema assumono traiettorie incoerenti con gli obiettivi aziendali, bensì coerenti con la rete di relazioni emotive di avversità o di amicalità, con processi familistici, con giochi di dominanza/sottomissione, con la personalizzazione spinta dell’esercizio di ruolo, etc... . 

In questi casi il retroscena tribale prende il sopravvento, invade la scena e vengono attivati repertori di comportamento più viziosi che virtuosi.


In tali frangenti le emozioni  “tossiche” trovano spazio d’azione più di quelle “sane” e si apre la strada a dinamiche che possono incidere sulla integrità psicofisica del partecipante alla “vita organizzativa”.

Possono predisporre precondizioni di contesto psico-socio-organizzativo affinché attraverso la contesa, la rivalità, l’elevata conflittualità si possa caricare progressivamente il “gruppo”  (dipendenti, funzionari, quadri, managers, azionisti,etc) di altra ansia, di paura, di angoscia, e violenza, etc.

Dunque, emozioni ed effettive motivazioni dei singoli e del gruppo possono essere sinergiche o invece risultare di ostacolo al lavoro dell’organizzazione formale, possono favorire la coesione, lo spirito di appartenenza o invece disturbarlo. 

Le emozione sono una potente fonte motivazionale e in genere comportamentale (si dà loro seguito o ci si difende da esse), forniscono “energia” e spinta; ma possono far deragliare l’organizzazione: smembrarla al suo interno, portarla a iniziative irrazionali e rovinose per l’organizzazione stessa, sconvolgere le procedure. 

Il che è più probabile quando è all’opera in maniera disfunzionale il gruppo inconscio,  per definizione ingovernabile finché non se ne prende coscienza.


Gran parte dei modelli tecnici di organizzazione aziendale che tentano di ridurre la variabile umana a fenomeno organizzativo residuale, quasi che i fattori umanistici, antropologici e culturali potessero essere estromessi dalla strategia competitiva di medio/lungo termine, sono oramai sulla via del tramonto. 

 

Le emozioni si nutrono e nutrono con/i vissuti emotivi 

che agitano la vita organizzativa 

 e guidano la determinazione degli obiettivi 

ed il comportamento individuale, 

di gruppo e organizzativo. 

 

 

 

Esse  producono  e costruiscono tutti i 

contenuti organizzativi: 

strutture, strategie di sviluppo, atteggiamenti, 

simboli, miti, riti, regole, procedure, meccanismi operativi, 

processi gestionali, stile gestionale, etc.

 

E da questi, contenuti organizzativi esse sono 

reciprocamente prodotte e costruite.

 

Senza dubbio, la radice più profonda di ogni organizzazione è densamente impregnata di emozioni che permeano di emozionalità condivisa l’intero contesto organizzativo e la relazione con le dimensioni organizzative più evidenti (obiettivi, ruoli, norme, valori, modelli di gestione dell’autorità, stile di leadership, etc.). 

 

Questa fenomenologia emozionale fondante i sistemi organizzativi e l’aggregazione degli individui non si esaurisce e non è da circoscrivere ai singoli individui ed al loro “mondo interno”, ma condivisa e partecipata collettivamente, attraverso la complessa rete di legami anche inconsapevoli fra tutti gli attori funzionalmente coinvolti attiva processi di simbolizzazione affettiva collusivi attraverso i quali gli individui attribuiscono un senso emozionale ed immediato ad oggetti, eventi ed esperienze del contesto organizzativo a cui partecipano influenzando rapporti, decisioni, carriere, il benessere degli individui e la stessa produttività del sistema. 

 

Le emozioni non sono, soltanto qualcosa che il soggetto prova, 

ma sono anche un prodotto organizzativo.

 

In estrema sintesi, potremmo affermare che, i discorsi, i comportamenti, i pensieri degli individui che condividono un contesto, che appartengono ad un sistema di convivenza, siano alimentati (e da un punto di vista complementare anche vincolati) dalle caratteristiche di rapporto e dai sistemi di significazione in cui gli individui stessi sono inscritti. 

 

In questo senso il soggetto attribuisce un senso alla realtà e a sé stesso utilizzando le risorse di senso (categorie cognitive e affettive) che trova disponibili entro il contesto a cui partecipa; contesto che diventa quindi un criterio ermeneutico per la comprensione di quanto accade in termini di atti discorsivi e comportamentali. 

 

In questa prospettiva le emozioni acquisiscono un rilievo strategico per il destino dell’organizzazione in quanto rappresentano le forze che possono sostenere o distruggere il valore di una organizzazione.

 

Ogni obiettivo, che sia il profitto, la conoscenza, lo sviluppo, la sopravvivenza di una organizzazione, il passaggio della leadership, le nuove regole di corporate governance, etc. è anche un’emozione: un oggetto caricato di significati affettivi. 

 

Non c’è necessità di guardare solo alle relazioni interpersonali, 

per occuparsi di emozioni organizzative. 

 

Le struttura organizzative, il sistema di promozione dei compiti, gli organigrammi, il budget, il bilancio, etc. sono o hanno a che fare in misura diversa con prassi emozionate.

 

 

(tratto da "Sviluppo Organizzativo e continuità generazionale", di Mariano De Vincenzo, in corso di pubblicazione).

 

 

 

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